Zwiększenie oszczędności i redukcja pracochłonności w obszarze normaliów

Oszczędności nie zaczynają się w arkuszu kosztowym. Zaczynają się w decyzjach systemowych.

Podstawowe informacje

Branża

Kolejowa

Cel projektu

Usprawnienie procesów i oszczędności

Obszar

Logistyka, zakupy, finanse, produkcja, B+R

Czas trwania

Dwa tygodnie

Branża

Kolejowa

Cel projektu

Usprawnienie procesów i oszczędności

Obszar

Logistyka, zakupy, finanse, produkcja, B+R

Czas trwania

Dwa tygodnie

Szacowane rezultaty projektu

1,01

milion złotych redukcji wartości magazynu

168

godzin mniej miesięcznie na administrację

2,68

milionów złotych oszczędności TCO

Dlaczego normalia są wyzwaniem i nie są źródłem oszczędności w firmach produkcyjnych?

W ramach inicjatywy Dlaczego Zakupy? rozmawialiśmy z Panem Pawłem Kudzią z firmy Woodward. Zwracał on uwagę na wyzwania w generowaniu oszczędności stojące przed firmami, które posiadają rozbudowany łańcuch dostaw. Wielu dostawców dostarcza komponenty, które są finalnie montowane na produkcji. Określił on swój łańcuch dostaw jako low volume – high mix. Całe nagranie do obejrzenia w filmie obok.

Jak to się ma do naszego case study?

Z sytuacją opisaną przez Pana Pawła często spotykamy się u naszych klientów. Firmy będące OEM-ami lub będące bardzo wysoko w łańcuch wartości, często charakteryzuje nieśmiertelna zasada Pareto:

20% kupowanych drogich komponentów stanowi o 80% kosztów materiałowych i oszczędności

To co jednak uderza najbardziej, to inna proporcja:

80% kosztów procesowych i kłopotów generują komponenty o relatywnie niskiej cenie, ale wielopoziomowej logistyce i dostarczanych przez dużą liczbę dostawców. Czyli właśnie te pozostałe 80% z Pareto

Zasada Pareto w zarządzaniu ogonem (tail management) nie działa. Potrzebne są rozwiązania, które diametralnie zmieniają sposób w jaki działamy, by móc udokumentować atrakcyjne oszczędności. Dzisiaj z pomocą przychodzi nam nowoczesna technologia Przemysłu 4.0. Pozwala ona połączyć nam w sieć rozproszone po zakładzie produkcyjnym urządzenia z systemem dostawcy.

Właśnie z taką sytuacją musieliśmy się zmierzyć u klienta z branży kolejowej (dzisiaj coraz częściej nazywanej Mobility).

To ważne

Jak do tego podeszliśmy? – Księgowość i controlling

Część 1

Zidentyfikowane wyzwania

manualne i pracochłonne procesowanie faktur
prawie 15.000 faktur miesięcznie
13.000 faktur to realna przepustowość 7-osobowego działu
średnio 2.100 faktur/osobę/miesiąc (100 faktur dziennie!)
nadgodziny i zaległości sięgające jednego tygodnia we wprowadzaniu faktur
brak płatności dostawcom w terminie powoduje spiętrzenie się gaszenia pożarów w zakupach, controllingu i księgowości

Czytaj więcej

Część 2

Zaproponowane rozwiązania

standaryzacja warunków fakturowania w cyklach miesięcznych
szybkie podniesienie wskaźnika faktur elektronicznych z 12% do 80%
wymuszenie na dostawcach podawania na fakturach numeru zamówienia i numerów indeksów klienta
usprawnienie elektronicznego obiegu dokumentów przy wyjaśnianiu niezgodności
wprowadzenie wskaźnika „noPO,no Pay” w celu zwiększenia transparentności zakupów

Czytaj więcej

To ważne

Jak do tego podeszliśmy? – Produkcja

Część 1

Zidentyfikowane wyzwania

dokumentacja produkcyjna nie zawsze jest uaktualniana na czas vs. faktyczne wykonanie danego elementu. Planiści zamawiają komponenty, które nie są potrzebne, a nie zamawiają potrzebnych
w niektórych gniazdach montażowych znajduje się dużo elementów, które są w nadmiarze i nie są używane
brygadziści poświęcają do 2h dziennie na szukanie elementów, których potrzebują do produkcji
istniejący system ERP nie widzi elementów i ich zapasów po wydaniu elementów z magazynu
polityka inwentaryzacji nie jest skutecznie egzekwowana, a elementy „nadmiarowe” często nie są zwracane do magazynu
relatywnie często magazyn wydaje mniej elementów niż jest na zapotrzebowaniu z produkcji

Czytaj więcej

Część 2

Zaproponowane rozwiązania

zatrudnienie specjalistycznej firmy do zmapowania strumieni części c-klasy na produkcji
wprowadzenie nowoczesnego systemu kanban opartego o IoT i zdalną komunikację z chmurą dostawcy, w zgodzie z Przemysłem 4.0
głębsza analiza procesu zmian w specyfikacji od zaprojektowania, poprzez inżynierów nowych uruchomień po monterów celem utrwalenia zmian/wiedzy i eliminacji niepoprawnego zamawiania przy kolejnych zabudowach w ramach serii pojazdów
głębsza analiza błędów i powodów tych błędów w procesie zapotrzebowania> rezerwowania> wydawania z magazynu> odbioru na produkcji celem eliminacji braków i przestojów

Czytaj więcej

To ważne

Jak do tego podeszliśmy? – Logistyka i zakupy

Część 1

Zidentyfikowane wyzwania

dział zakupów procesuje prawie 70.000 zamówień rocznie dla zweryfikowanych komponentów c-klasy
stanowi to 70% wszystkich procesowanych zamówień
brak specjalizacji kupców, odpowiadają za cały proces logistyczno-zakupowy (end-to-end)
kupiec pracuje dziennie nad około 30 zamówieniami, składającymi się średnio z 10 linii/indeksów. Na stworzenie zamówienia w systemie potrzeba około 5 min
każde zamówienie podlega procesowi zatwierdzania zgodnie z polityką delegacji uprawnień
cała organizacja poświęca jednemu zamówieniu w sumie około 30 min
kupiec poświęca około 3-4 godzin dziennie na obsługę zamówień

Czytaj więcej

Część 2

Zaproponowane rozwiązania

outsouricng obsługi c-klasy by zminimalizować pracę administracyjną kupca
wdrożenie rozwiązania, pozwalającego na analizowanie „na żywo” stanów magazynowych, zużycia, lokalizacji części oraz trendów na podstawie zużycia historycznego
rekomendowane przez Eveneum rozwiązanie powinno uwolnić zasoby w ilości 4,5 godziny dziennie (3 godziny bezproduktywna praca nad zamówieniami i 1,5 godziny nad fakturami dziennie)
rekomendujemy przeznaczyć uwolnione zasoby na zarządzanie kategorią zakupową, optymalizację kontraktów lub powołanie zespołu zaawansowanego wczesnego planowania projektowego
opracowaniem zestawu kluczowych wskaźników efektywności i zarządzaniem przez cele organizacją zakupową w odpowiedzi na potrzeby i strategię firmy

Czytaj więcej

Kluczowe kompetencje rozwijane w projekcie

Oszczędnościowe myślenie procesowe

Umiejętność identyfikowania i redukowania kosztów nie tylko w zakupach, ale w całym procesie produktu

Zarządzanie kosztami TCO

Świadome i systemowe podejście do całkowitych kosztów posiadania komponentów

Optymalizacja normaliów

Skuteczne zarządzanie elementami normalnymi prowadzące do realnych oszczędności

Redukcja pracochłonności

Zdolność do identyfikowania i eliminowania zbędnej administracji i pracy manualnej

Decyzyjność międzydziałowa

Koordynacja działań zakupów, inżynierii i operacji w celu wspólnej realizacji oszczędności

Co mówią trendy rynkowe?

Zgodnie z najnowszymi trendami zakupowymi komponenty c-klasy są klasyfikowane jako „outsourcing ze względu na zdolności”, szczególnie w sytuacji low volume-high mix, zgodnie z macierzą bilansu sił. Przyjmuje się, że dla tego typu komponentów, firma chcąca skupić się na swojej działalności głównej, powinna rozważyć i wdrożyć rozwiązania typu lean. Rozwiązania te oparte są o usługę, której kluczowymi wskaźnikami efektywności są: dostępność, elastyczność, autonomia, oszczędności. Wsparcie oferowane przez dostawcę ma zapewnić klientowi elastyczną realizację działalności głównej. Obecne i przyszłe trendy dotyczące zarządzania c-klasą wskazują na odchodzenie od zakupu komponentów w kierunku zakupu serwisu związanego z dostępnością komponentów po optymalnym koszcie.