Negocjacje w branży Automotive: dlaczego o rentowności decyduje się na długo przed rozmową o cenie

Negocjacje w branży Automotive: dlaczego o rentowności decyduje się na długo przed rozmową o cenie

Dla dostawcy Tier-1 dostarczającego do OEM-ów zaawansowane systemy o wysokiej złożoności, negocjacje nigdy nie są pojedynczym wydarzeniem.

Są one ciągiem decyzji: technicznych, organizacyjnych, operacyjnych i handlowych, który rozpoczyna się na długo przed złożeniem pierwszej formalnej oferty, a jego konsekwencje trwają przez wiele lat po podpisaniu kontraktu.

Taki był kontekst naszej współpracy z globalnym dostawcą Tier-1, który prowadził negocjacje z jednymi z najbardziej renomowanych i wymagających marek motoryzacyjnych na świecie. Zarówno z tradycyjnymi OEM-ami, jak i bardziej start-up’owymi producentami pojazdów elektrycznych.

Ogólna charakterystyka

Wysoce profesjonalni klienci. Silne organizacje zakupowe. Twarde zachowania negocjacyjne. I bardzo mało miejsca na błędy.

Prawdziwa natura negocjacji w systemach złożonych

W organizacjach dostarczających systemy o wysokiej złożoności negocjacje nie „należą” wyłącznie do sprzedaży.

Zaczynają się znacznie wcześniej:

• w dyskusjach technicznych,
• w zobowiązaniach dotyczących wykonalności (feasibility),
• w decyzjach inżynieryjnych definiujących poziom złożoności,
• w założeniach produkcyjnych,
• w decyzjach personalnych i kompetencyjnych podejmowanych przez HR.

Każdy z tych momentów zawiera w sobie ukryte decyzje negocjacyjne:

• To, co zostanie obiecane na wczesnym etapie, staje się później nienegocjowalne.
• To, na co nieformalnie się zgodzono, staje się stałym czynnikiem kosztowym.
• To, czego nie zakwestionowano „upstream”, musi zostać zaabsorbowane „downstream”.

W momencie, gdy dochodzi do finalnych negocjacji handlowych, część marży może być już utracona. I właśnie z tym wiele organizacji Tier-1 ma największe trudności.

Kluczowe wyzwanie

Wspólnie z uczestnikami, na praktycznych przykładach, przeanalizujemy strukturę kosztową  ceny materZespoły sprzedaży prowadziły negocjacje z OEM-ami pod silną presją i przy wyraźnej asymetrii sił.

Zespoły inżynieryjne podejmowały zobowiązania bez pełnej świadomości konsekwencji handlowych.

Zakupy (Procurement) miały „odzyskać marżę” poprzez negocjacje z dostawcami, gdy kluczowe parametry już były zablokowane.

Operacje (Operations) oraz funkcje wspierające (HR) wpływały na koszty i wydajność, nie będąc częścią wspólnej logiki negocjacyjnej.

Rezultaty negocjacji nie były skutkiem złych taktyk. Były efektem fragmentarycznego podejścia.

Jak do tego podeszliśmy

Zamiast traktować negocjacje jako kompetencję sprzedażową, potraktowaliśmy je jako kompetencję organizacyjną.

Pracowaliśmy z wieloma zespołami, z każdym w zależności od jego realnego miejsca w całym łańcuchu negocjacyjnym.

Sprzedaż

Grupy bardzo doświadczonych sprzedawców koncentrowały się na:

• negocjacjach bezpośrednich z OEM-ami,
• zarządzaniu agresywnymi zachowaniami zakupowymi,
• obronie wartości w wieloletnich kontraktach na poziomie systemów.

Jednym z kluczowych tematów było odzyskiwanie kontroli, gdy negocjacje z OEM-em zaczynają przypominać przesłuchanie.

Inżynieria

Inżynierowie na poziomie dyrektorskim uczestniczyli w jednodniowej sesji poświęconej uświadomieniu, jak istotną rolę odgrywają w negocjacjach.

Menedżerowie pracowali podczas dwudniowej sesji nad negocjacjami dotyczącymi:

• zmian,
• wykonalności,
• kompromisów (trade-offs),
• wewnętrznego uzgadniania stanowisk.

Przekaz był prosty: decyzje techniczne są decyzjami negocjacyjnymi.

Zakupy (Procurement)

Commodity Managerowie pracowali nad:

• zaawansowanymi technikami negocjacyjnymi,
• przygotowaniem analitycznym,
• strategią negocjacyjną,

z jednym jasno określonym celem: utrzymaniem kosztu BOM na akceptowalnym poziomie w środowisku ciągłej presji klienta i ograniczonej możliwości odzyskiwania marży.

Zakupy zostały pozycjonowane nie jako funkcja redukcji kosztów, lecz jako funkcja stabilizacji zysku.

Operacje i funkcje wspierające

Półdniowa sesja „negotiation awareness” zgromadziła przedstawicieli HR, produkcji, inżynierii, logistyki oraz zarządzania zakładami.

Nie po to, by uczynić z nich negocjatorów, lecz by zwiększyć świadomość negocjacyjną.

Międzynarodowe i realistyczne z założenia

Szkolenia były realizowane stacjonarnie w kilku lokalizacjach w Niemczech, jedno w pełni online oraz jedno w formule hybrydowej.

Uczestnicy pochodzili z Niemiec, Czech, Polski, Hiszpanii, Turcji, Słowacji, Rumunii i Maroka. Odzwierciedla to realne środowisko negocjacyjne oraz złożoność organizacji.

Co się zmieniło

Najważniejsze zmiany:

• Lepsze zgranie sprzedaży, inżynierii, zakupów i operacji
• Wyższa świadomość długoterminowych skutków zobowiązań na wczesnym etapie
• Silniejsza dyscyplina analityczna w negocjacjach
• Mniej wewnętrznych konfliktów wokół „odzyskiwania marży”
• Lepsza zdolność do ochrony marży

Negocjacje przestały być postrzegane jako końcowa bitwa o cenę. Zostały zrozumiane jako ciągły proces ochrony wartości.

Refleksja końcowa

W Automotive Tier-1 rentowność rzadko jest tracona podczas ostatniego spotkania negocjacyjnego.

Jest tracona lub chroniona znacznie wcześniej:

• w założeniach technicznych,
• w decyzjach organizacyjnych,
• w wewnętrznym zgraniu,
• w zdolności do wspólnego negocjowania z klientami.

Kompetencje negocjacyjne mają znaczenie nie tylko przy stole negocjacyjnym, lecz w całym procesie komunikowania się z klientem.